По вопросам размещения на сайте, пожалуйста, звоните +7 495 150-08-68

Семен Юрченко: "Децентрализация - это здоровый тренд в рамках эволюции любого рынка офисной недвижимости" 27 мая 2016 года

Кризис, который сегодня принято именовать "новыми экономическими реалиями", существенно повлиял на рынок управления коммерческой недвижимостью. За последний год повсеместное стремление к оптимизации, пересмотрам контрактов и многие другие аспекты взаимодействия собственников и арендаторов внесли существенные изменения в работу управляющих компаний. О том, какие из них стали ключевыми за последние два года, почему работать с западными заказчиками проще, чем с российскими, и чего стоит ожидать на рынке в дальнейшем, мы поговорили с Семеном Юрченко, партнером, руководителем департамента управления недвижимостью Cushman & Wakefield.

Как за последние два года изменился рынок управления коммерческой недвижимостью?

В связи с рецессией в экономике потребность в улучшении позиционирования объектов офисной недвижимости увеличилась. На фоне роста предложения многие собственники рассматривают возможность привлечения профессиональных управляющих компаний как инструмент конкурентной борьбы и один из элементов маркетинга здания.  В связи с этим количество запросов на управление коммерческой недвижимостью существенно возросло. Рынок стал более конкурентным с точки зрения предложения услуг, поэтому это тоже находит свое отражение в требованиях со стороны заказчиков, которые стали в свою очередь гораздо более трепетными к тому, что им предлагается, и более взыскательными с точки зрения того, какой именно сервис они хотят получить. Рынок коммерческой недвижимости в России продолжает движение в прежнем направлении – он становится более зрелым, и поэтому механизмы которые давно работают на устоявшихся рынках, начинают работать и у нас по тем же самым алгоритмам и более четко. Если для западных игроков вопрос профессионального управления недвижимостью — это не вопрос "быть или не быть", а само собой разумеющееся условие, то у нас рынок эволюционирует именно в этом направлении, и сейчас мы наблюдаем развитие этого тренда.

Существует ситуация, когда с кризисом увеличилось количество некачественных УК, предлагающих низкий ценник, что негативно повлияло на мнение об управлении собственников, которые с ними столкнулись. Как это влияет на принятие решения компанией брать пользоваться аутсорсинговыми услугами в управлении?

Сразу стоит вспомнить фразу – "дешево хорошо не бывает". Действительно, некачественного предложения достаточно много, но есть и другой тренд, когда собственники, имея свою УК, понимают, что получить более существенную экономию в сложившейся структуре достаточно сложно. Тогда они прибегают к помощи внешних управляющих, чтобы посмотреть насколько более эффективным может быть управление тем активом, который до последнего момента управлялся собственными силами. Обращаясь к профессиональным компаниям с известным именем, богатым портфелем проектов и понятным послужным списком, собственники зачастую находят удовлетворяющее их решение с точки зрения баланса цены и качества. Мне кажется, что делать из единичных ситуаций тенденцию, когда собственники обжигаются на дешевом предложении, не стоит. Это применимо к любой сфере деятельности. Мы видим другой тренд – собственники, которые до последнего момента управляли объектами своими силами, начинают смотреть на предложения по аутсорсингу, что объективно является наиболее прогрессивной и эффективной моделью управления недвижимостью.

Это справедливо для всех городов или в регионах ситуация обстоит иначе?

Для крупных городов в большей степени, поскольку мы понимаем, что эволюция рынка недвижимости и услуг, связанных с ней, в городах-миллионниках, где присутствуют качественные объекты, протекает более явно. В малых городах собственник, даже желая приобрести качественную услугу, не всегда может найти адекватное предложение.

Предложения в регионах мало, и очень немногие столичные компании готовы взяться за управление объектом дистанционно.

Изменились ли сроки и условия заключения договоров?

Договоры на управление заключаются как правило на срок от трех лет – это позволяет управляющей компании правильно войти в объект и показать результат, на который нацелен собственник, а именно – экономию и эффективность. Если собственник однажды начал пользоваться аутсорсингом управления недвижимостью, то он точно останется в этой парадигме, только меняя одну управляющую компанию на другую. Если собственник намерен уйти от неэффективной модели управления собственными силами в пользу аутсорсинга, то сейчас этот тренд является наиболее характерным, нежели попытка заменить управляющую компанию своими ресурсами.

Можно ли провести параллели между текущей ситуацией и кризисом 2008 года?

Прошло ни много ни мало -  восемь лет. За это время рынок радикальным образом изменился и по уровню качества предложения, и по опыту, который получили российские девелоперы и собственники. Поэтому сравнивать эти кризисы по тому, как управляется недвижимость сегодня довольно сложно, поскольку за эти годы рынок коммерческой недвижимости прошел треть своего пути развития, а это уже совершенно разные ситуации. Можно отметить, что сегодня гораздо больше объектов управляются внешними УК.

Есть ли большая разница для УК при работе с иностранными арендаторами и российскими?

Разница довольно большая в связи с тем, что вся история, связанная с недвижимостью как с функцией, производной от основного бизнеса, имеет различные понимания у международных корпораций и российских из-за подхода к формированию стратегии к развитию бизнеса в международных корпорациях и российских. Подход к решению вопросов, связанных с недвижимостью, решается в рамках общей стратегии развития компании. Отсюда возникает разница в управлении административно-хозяйственной деятельностью и администрированием инфраструктуры недвижимости у зарубежных заказчиков и у российских. Если проводить параллель между западными собственниками объектов недвижимости и российскими, то мы видим, что отечественные игроки, которые достигли определенного размера, уже не ставят для себя вопрос: своей ли компанией обсуживать недвижимость или отдавать на аутсорсинг? – они принимают модель работы с профессиональной внешней компанией как правило. С точки зрения корпоративных структур, западные компании, которые приходили в Россию на заре 90-х, обнаружив качественное предложение по аутсорсингу административных функций, сразу переходили на эту модель. Вспомним компанию Microsoft, которую мы обслуживаем с 2007 года, когда можно было пересчитать по пальцам одной руки западные компании, которые исповедовали аутсорсинг в управлении инфраструктурой профессиональным подрядчиком. Российские корпорации пока еще находятся на пути к пониманию того, что аутсорсинг административных функций является эффективным решением в рамках стратегии развития компании.

Можно ли говорить о том, что с западными компаниями работать проще в этом отношении?

Да, потому что западному заказчику, который понимает, чего он хочет, не нужно учиться на собственных ошибках, и те стандарты, которые привносятся из штаб-квартиры позволяют нам фокусироваться не столько на убеждении заказчика в справедливости подхода, который уже не вызывает вопросов, сколько на адаптации самой модели к локальной специфике. Под этим можно понимать особенности законодательной базы, учета и отчетности. С российским заказчиком зачастую необходимо проходить довольно долгий путь образовательного процесса, чтобы понимание нашего решения было принято на всех уровнях, и эту модель можно было попробовать и внедрить.

Какие сроки это обычно занимает?

Для того, чтобы убедить российскую корпоративную структуру внедрить полноценный интегрированный сервис по инфраструктуре, может потребоваться больше двух лет. Быстрее, к сожалению, не получается. С западными компаниями ситуация выглядит иначе – мы интегрируем модели управления в сроки от 6 до 9 месяцев. И это при том, что внедряя модель аутсорсинга инфраструктуры, мы сталкиваемся зачастую с не явным, но конфликтом между теми людьми, которые на момент до нашего вхождения предоставляли эту функцию in house и так или иначе на локальном уровне были интегрированы в процесс принятия решений. Поэтому здесь речь идет в случае с западными компаниями не столько об их готовности с точки зрения стратегии внедрения модели, сколько о том, чтобы имплементировать эту модель, преодолевая сопротивление наших местных коллег внутри структуры.

Как вы оцениваете текущую ситуацию с пересмотром договоров аренды?

Большая доля пересмотра договоров произошла в прошлом и позапрошлом годах, в нынешнем году мы видим, что многие арендаторы продолжают искать способы изменить договоренности, которые были достигнуты даже в недалеком прошлом, а валютные договоры и коридоры, о которых многие успели договориться в конце 2014 года, уже сейчас не работают с точки зрения абсолютных величин, поскольку сюрпризы декабря 2015 года многие договоренности даже начала года перечеркнули на нет. Арендаторы ищут возможности изменения коммерческих условий договоров, и нам кажется, что в середине этого года или в третьем квартале будет очередной всплеск интереса к этому вопросу.

Если корпоративный арендатор смог договориться с собственником о существенном снижении своей затратной части, то оценить механизм, насколько внутренняя инфраструктура и затраты на нее могут быть адаптированы, еще не проработан полностью, остается потенциал для поиска решений по снижению затрат для арендатора. Просто сокращение сотрудников, которые занимаются административной поддержкой, не всегда является конечным этапом в пути по оптимизации расходов в этой части. Очень важно смотреть на инфраструктуру в целом и пересматривать ее с точки зрения большой картины внутри корпорации. Потенциал, который мы видим, этим не исчерпывается. Мы можем предлагать другой подход к тому, как инфраструктура должна управляться, в том числе это позволяет не только изменить экономику вопроса, но и получить заказчику определенно другой уровень качества сервиса. Когда заказчик переходит от взаимоотношений в рамках трудового кодекса с собственными сотрудниками в рамки гражданско-правовых отношений с поставщиком, сама ситуация и парадигма получения поддержки по инфраструктуре становится немного другой. Поэтому мы считаем, что большое поле работы будет открываться в этот и последующие годы.

Как решаются конфликтные ситуации, когда собственник не хочет идти на условия арендатора?

Каждая ситуация таких взаимоотношений индивидуальна, поскольку размер помещений, от которых арендатор может отказаться в рамках договора или по взаимному согласию с собственником, экономическая ситуация на стороне собственника, обязательства перед банком или отсутствие таковых, зачастую определяют те решения, которые принимаются между арендатором и собственником. Но, повторюсь, что размер площадей, занимаемых арендатором, сильно влияет на то, как ведет себя собственник.

Выход из договора аренды - это крайняя мера, которую арендатор использует, но не часто. Наша статистика говорит о том, что в 8 случаях из 10 арендатор, который инициирует разговор по пересмотру договора, остается в старом помещении. Это говорит о том, что несговорчивые собственники – это, скорее, исключение, нежели правило. Оставшиеся 2 случая из 10 это небольшие арендаторы, которые имеют больше мобильности и возможностей с минимальными издержками сменить локацию.

Существуют ситуации, при которых арендаторы объединяются в коалиции, узнают ставки друг друга и затем идут в управляющую компанию с целью улучшить свои условия. Насколько это распространено и как с этим работают УК?

Такие случаи есть, и здесь собственники как правило предпочитают искать решения через договоренности с каждым отдельным арендатором. Всякий раз, когда мы сталкиваемся с ситуациями, похожими на профсоюзные движения, существуют свои механизмы регулирования этих конфликтов. Но не стоит делать из этого систему: обычно у собственника при правильном ведении бизнеса есть якорные арендаторы, с которыми всегда есть готовность договориться по условиям ниже рынка, и зачастую это является наилучшим решением в разрешении любого конфликта.

Выгодно ли собственнику, чтобы арендаторы садились ниже рыночных ставок в случае, если у здания большая долговая нагрузка?

Закредитованные здания, которые не являются активом и не приносят доход собственнику, это как дырка в кармане. В подобной ситуации решение о договоре аренды с тем или иным арендатором принимается в том числе и на стороне банка. Готов ли банк забирать себе на баланс объект и пытаться управлять им самостоятельно или ему по-прежнему комфортнее и удобнее, чтобы собственник оставался владельцем и решал все операционные вопросы? Ситуация в каждом случае индивидуальна. В любом случае, при том рынке, на котором мы находимся, низкая ставка и малый арендный поток все же лучше, чем никакой.

Не стремятся ли компании-арендаторы специально садиться в такие объекты?

Проблема, когда здание находится в подобной ситуации, возможна только исходя из совпадения целого ряда факторов. Если собственник оказался в ситуации, когда его здание закредитовано, и не может обеспечить арендный поток - это означает, что решение с точки зрения вхождения в этот бизнес было сделано в какой-то момент неправильно или был потерян контроль над управлением процессом целиком. Это в свою очередь не может не отразиться на качестве здания, которое предлагается дешево. Поэтому арендаторы всегда здраво оценивают для себя перспективы переезда в объекты с ценами ниже рынка, потому что, как я уже отмечал, дешево хорошо не бывает.

Как сейчас обстоит ситуации с децентрализацией на офисном рынке?

Децентрализация - это здоровый тренд в рамках эволюции любого рынка офисной недвижимости, и Москва в этом случае не исключение. Децентрализуются сейчас многие банковские структуры в материковой Европе, Великобритании, Азии и Штатах. Многие продолжают работать в тренде по уменьшению своих затрат через децентрализацию и вынос функций бэк-офиса в пригород, где они могут существенно сэкономить на аренде. Если идти за примерами в Великобританию, то сейчас мы наблюдаем большой интерес со стороны банковских структур к Бирмингему, который находится не так далеко от Лондона, но там существует возможно получить определенную экономию и по недвижимости, и по рынку труда. В Москве этот тренд продолжается до сих пор. Когда в середине 2000-х годов заселялся бизнес-центр "Крылатские холмы", это тоже была заявка на децентрализацию. Проект очень успешный и то, что мы видим с Comcity и выводом части корпораций на объекты из центра – это здоровый тренд, который будет развиваться и дальше. То, что сейчас несколько спала эта активность – следствие избытка качественного предложения в центральной части города, но, с другой стороны, мы наблюдаем, что инфраструктура, которая раньше позволяла без больших сложностей добираться из спальных районов в центр на автомобиле, сейчас начинает работать по другим правилам. Поэтому мы видим планомерную работу города с тем, чтобы сформировавшиеся кластеры деловой активности и расположение административных функций выкристаллизовывались более четко, но при этом понимаем, что здоровое развитие городской инфраструктуры предполагает вынесение большой части служащих за пределы центральных районов.

Но ведь ставки сейчас во многих объектах за ТТК сравнялись с центральными.

Абсолютного выравнивания ставок мы не увидим, и рынок недвижимости цикличен. Если сейчас мы находимся в нижней точке цикла, то это не значит, что мы будем в ней находиться беспредельно долго. Возможные примеры, когда мы говорим, что сопоставимые по качеству объекты одинаково расцениваются и в центре, и за ТТК, будет не совсем верным. Каждый раз, когда принимается решение о выносе функции бэк-офиса за пределы центра, это решение, которое оценивается в горизонте большем, чем 3-5 лет.

Какие инструменты сейчас используются для удержания арендаторов?

Количество инструментов, которые используются управляющей компанией невелико. Но основная идея – это попытка всеми способами продемонстрировать со стороны собственника или УК определенно другой уровень сервиса и заботы о комфорте арендатора в тех помещениях, в которых он находится сейчас. Решить все вопросы, давая скидки по аренде, к сожалению, не удается, и у каждого собственника есть свой порог, ниже которого он не опустится никогда. Но за те деньги, которые платит арендатор, собственник готов предоставить больше услуг, чем раньше.

Многие собственники всерьез начинают задумываться о создании инфраструктуры внутри здания, чтобы арендатор мог получать дополнительные сервисы, не выходя за периметр. Сюда входит организация общепита, спортивные центры и многое другое. У наших зарубежных коллег нередки истории, когда в здании располагается детский сад, прачечная и другие сопутствующие сервисы. Мы к этому пока не пришли, но рынок требует того, чтобы собственники к этому стремились. Также можно отметить повышение уровня реакции на запросы арендаторов с точки зрения поддержания функционирования инженерной инфраструктуры. Это выводится на радикально другой уровень. Но все это можно отнести к элементам системного подхода, нежели решениям на короткую перспективу.

Крупные арендаторы, безусловно, находятся в более выигрышной позиции с точки зрения получения дополнительных бонусов от собственника, но по какому критерию сегодня можно определить большой арендатор или нет?

Большими арендаторами можно называть любую компанию, которая занимает площадь более 500 кв. м, и к ним очень серьезно относятся собственники, особенно, если размеры их объекта не превышают 20 тыс. кв. м. Оценить для себя потерю денежного потока в размере даже 5% - это большая история. Идти на уступки можно, но даже в случае уступки в 20% от текущего уровня арендной ставки, это несоизмеримо меньше, чем потеря существенной доли выручки без присутствия такого арендатора на объекте. Поэтому каждый сам решает, кто для него большой, а кто маленький, но даже сейчас, когда мы смотрим на размер сделок, которые происходят на рынке, то больше половины от общего числа находятся в сегменте 300-500 кв. м, и арендатор, который готов занять офис в 500 и более кв. м, считается большой удачей.

Какие прогнозы по развитию рынка вы можете дать на ближайшую перспективу?

Как говорят коллеги, которые занимаются исследованиями, мы по-прежнему находимся в преддверии дна, и каких-то трендов, связанных с изменением вектора движения или перехода в другую фазу цикла, ожидать раньше, чем через полгода едва ли стоит. Многое зависит, разумеется, от внешнеэкономических факторов и цен на углеводороды, но структурно предпосылок к тому, что тренды на рынке, которые мы сейчас видим, изменятся, нет. Поэтому, я полагаю, что и собственникам, и управляющим надо быть внимательными к деталям, потому что отдельные, пусть и незначительные, меры по оптимизации расходов в конечном итоге будут определять успех инвестиционной модели. Кроме того, на рынке будет появляться все больше неожиданных, креативных решений, позволяющих повысить привлекательность объекта.

Беседу вел Антон Мошкин

← к статьям